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哈佛商業評論:如何動員醫生參與醫療改革

發布日期:2014-08-11

 

哈佛商業評論:如何動員醫生參與醫療改革

發布日期:2014-08-05

 

         醫療改革事關重大,涉及的面非常廣,怎樣在給患者提高醫療質量的同時又保證醫院效益,并且能夠充分調動醫生積極性參與到醫療改革中來,國外將醫療市場化、商業化的觀點我們是否可以借鑒:

盡管醫學技術取得了巨大的進步,但是醫療保健卻往往敗在很多商業工作中最基本的點:切實的滿足客戶需求。面對目前商業前所未有的復雜性,醫生滿懷好意的辛勤工作已經無法確保高效優質的醫療服務。醫療界亟須一次根本的轉型來拯救自己,即從以醫生為系統中心的組織模式轉變成以病人為核心的團隊模式。當然,醫生必須是轉型中核心角色:醫生不支持,任何戰略都將流產。

然而,許多醫生非常擔憂這種方式的轉變可能會影響他們自主權、地位及收入,并且他們要接受新的組織結構、工作方式、收入模式及績效目標。同時,他們可能需要面對治療更多的患者,而且時常可能會做許多無用功。對此,少數醫生表示拒絕接受轉型,但更多的醫生對轉型表示氣憤,另有極個別的醫生對轉型表示暴怒。

考慮到醫生的擔憂,那么領導層怎樣才能以最好的方式使醫生們加入到醫療轉型中來呢?以Thomas H.Lee(醫學博士,資深醫療媒體首席顧問)和Toby Cosgrove(醫學博士,克利夫蘭診所 CEO)管理醫療系統的資深經驗來看,首先,要贏得醫生的支持就要制定更多的激勵機制,領導層一定要調動醫生的樂觀態度、信心及積極性。其次,一定要讓醫生理解行為經濟學和社會資本,并加入到他們原本拒絕的改革團隊中來,一起提高轉型的效率。

為了幫助醫療界領導層吸引醫生們加入到他們轉型目標中來,Thomas H.Lee和Toby Cosgrove基于經濟學家和社會學家馬克斯.韋伯(Max Weber)的社會行為類型學中的四個動機理論(即共同目標、自身利益、地位、傳統),提出了領導層怎樣發揮他們的領導力,并實現醫療系統迫切需要的轉變。

首先,在實施四個動機戰略之前,明確目標是所有戰略轉型的第一步,即領導層想要醫生干什么?傳統上,醫院定義醫生聘約,讓醫生在某種程度上看到未來他們與這家大型機構合作前景,并且醫院希望醫生能為他們帶來更多的患者,提高醫院收益。甚至現在,許多醫院管理者們都堅信他們的患(gu)者(ke)是因為醫生的名氣而來這家醫院,而并非患者本人覺得此醫院有低消費、高質量的服務。Thomas H.Lee和Toby Cosgrove提出了一種新的醫生聘約概念:聘約不僅需要合作,不怠工,而且需要努力不斷的鞏固合作。并且不再是關于醫生服務收益的短期最大化,而是領導層必須進一步推動重視患者價值以及優先考慮患者利益的長遠戰略。

其次,在確定轉型戰略目標后,運用馬克斯.韋伯(Max Weber)的社會行為類型學中的四個動機理論:

確立共同目標

為了解決醫生的憂慮,領導層必須在積極的、高尚的、有意義的層面與醫生進行溝通。同時,站在患者立場考慮,讓醫療更加有益于患者。

當然,醫療界領導層一定要坦白地承認醫生需要做出一定的犧牲。轉型過程必然將會很艱巨,可能損害一部分醫生的自主權及利益。但是,領導層一定要堅定立場,給予患者高質量的醫療服務比個別醫生的利益更加重要。同時,醫療機構也要優先考慮到整體醫生的利益,并在轉型過程中給予醫生更多的保護。

創建一個共同目標的步驟在任何一個機構往往都是相似的:聽取并尊重不同的觀點,同時考慮到相關主體的利益。作者認為,醫療界領導層呼吁醫生更加關注患者本身,并優先考慮患者需求,可能更有益于確立共同目標。但是,領導層也將會面臨更多的挑戰,美國醫院中約有一半的醫生并不是醫院的雇員,所以很難完全被醫院的激勵機制所約束,即使是作為醫院雇員的醫生,也很難優先關注本院患者。對此,領導層在與醫生一起討論并對醫療進行重新認識的過程中,不能從傳統的注重醫生合作及報酬開始,而是要從考慮患者利益著手,并且應該用數據證明這樣轉型所帶來的各種效益,包括醫生的利益、醫院的收益等,最終將問題引向商業問題。

為了有效確立共同目標,美國一些醫療機構做出了各自申明,如梅奧診所(Mayo Clinic)承諾"患者需求第一"、西雅圖醫療合作集團(Seattle-based Group Health Cooperative)承諾"共同改變醫療界"。這些申明都具有三個特征:明確指出以患者為中心、承認現狀不足并需要改變、肯定群體行動追逐共同目標。當然,目標申明看上去很美,但是具體到實施,還需要很多努力。當然,很多醫療機構也都為確立共同目標確實做出了努力,克利夫蘭診所(Cleveland Clinic)就使用一系列溝通工具強化共同目標的信息,如克利夫蘭診所開發了一個內部培訓視頻,鮮明的提醒醫生需要對患者移情及同情。他們強調如果患者預約當日要求見醫生,要予以滿足,即"固定日預約"策略,并以此喚起醫生的同情心。

滿足醫生自身利益

跟任何人一樣,醫生也會為財政激勵及工作保障所驅動,即使醫療機構高尚的共同目標引起他們深深的共鳴,他們也極度關心用什么來衡量他們的工作表現。這種自然的自利行為能夠在某種程度上強化聘約。

一些醫療機構依據醫生工作表現給予一定比例的報酬,如賓夕法尼亞州的格伊辛格醫療系統(Pennsylania-based Geisinger Health System)醫生完成既定目標則可獲得20%的潛在獎勵。有些醫療機構認為所有財政激勵都有可能造成意想不到的負面影響,則直接給醫生開工資。相反地,格伊辛格衛生系統這樣改革后在醫療質量和病人就診量上有了顯著的提高。

作者Thomas H.Lee和Toby Cosgrove指出,任何激勵方法只有在運用于提高共同目標時,才會持續有效。如果醫生相信有效的激勵機制可以提高醫療質量,那么即便物質獎勵很少,也能幫助他們共同去完成目標。

贏得尊重及地位

有時即使沒有物質獎勵,也能促使醫生提高醫療質量,因為醫生喜歡受到贊美,并會擔心在同行當中失去尊重和地位。所以聰明的管理者會恰當地公布醫生的績效指標與行業平均值的差距,這些數據可以讓醫生感受到來自同行的壓力。

這種比較方式可能很殘酷,尤其是當不良數據赤裸裸地呈現在同行面前時。然而,使用同行壓力確實可以實現低成本激勵的效果,且不會增加患者消費負擔。

現在,一些醫療機構在自己的官網上公布醫生醫療質量的數據,患者是否會依據這些數據來決定就診與否并不清楚,但是醫生們絕對都知道他們的工作表現在被公開展示,他們在這種激勵下,會傾向于不斷提高醫療質量。美國猶他醫學院(University of Utah Health Care)就使用這種透明展示醫生工作表現的方法,來提高醫生醫療質量。作者指出,猶他醫學院能夠成功實施這一項目的關鍵因素,還在于堅持了改革的漸進性,這使得醫生能夠逐漸適應每一步的改變。

支持傳統

出于在某家醫療機構工作的自豪、安全感或其他原因,醫生會產生一種歸屬感,并積極支持這家醫療機構的標準及傳統。例如,在梅奧診所(Mayo Clinic)的醫生,都按照自梅奧19世紀創建以來的著裝標準要求自己。梅奧還有醫生通訊規則(如當醫生被呼叫的時候,他們必須立即回應)。這種著裝標準與行為準則的象征意義很明顯:"這是梅奧的做事方式,如果你不接受,那么你完全可以不用來梅奧。"這些標準及傳統可以使病人滿意,醫生自豪。這也是梅奧雇傭許多自己培養的學生和住院醫生工作的關鍵原因。并且,醫院固有的標準和傳統也是促使醫療團隊工作更高效的基本方法。

為了醫療領導層能夠成功地使用這根指揮棒,醫療機構必須FIRE掉那些拒絕與同事有共同目標的醫生。在過去,醫院幾乎能容忍所有能醫院帶來收益的醫生,并不管他們做什么,這些醫生也從不會失業。

以上的四個方面其實就在這一張圖:

美國許多醫療機構在根據這四個動機理論進行改革后,醫療質量都發生了飛躍,如圣路易斯的阿森松醫院讓醫生溝通坦誠醫療差錯,此舉起初受到了大部分醫生的抵觸,在有效使用這四個動機理論的調控手段后,醫生們坦誠醫療差錯的比率從最初的10%迅速增加到了3個月后的24%,半年后的43%和27個月后的54%,最終達到86%;2009年到2013年短短四年,患者從進入醫院到住上床位的時間從65分鐘縮短到了22分鐘,大部分急診患者則縮短到了9分鐘。罷工比例從3.3%減少到了1.5%,患者就診滿意度高達99%。

總之,醫療改革要以患者為本,滿足患者需要,才能明確方向。顯然,要醫生加入醫療轉型戰略并非易事,這需要管理層有所作為,要讓醫生明白放棄一部分自主權并不意味著投降,而是為實現進一步尊重患者利益所必要的高尚行為。

 

來源:哈弗商業評論

 

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